Longtemps cantonnée à la sphère privée, l’éco-anxiété s’invite désormais au cœur des bureaux, des open spaces et des ateliers. Vagues de chaleur records, incendies, inondations : les signes tangibles du dérèglement climatique ne restent plus à la porte de l’entreprise. En France, les épisodes de canicule prolongée de 2025 ont agi comme un électrochoc. La psychologue clinicienne Hélène Jalin (Université de Nantes) parle de « déclencheurs soudains » d’éco-anxiété : le climat extrême réveille un sentiment d’urgence, de perte de contrôle et de solastalgie, cette nostalgie douloureuse d’un environnement qui se dégrade sous nos yeux.
Pour les salariés, ces chocs climatiques se traduisent par des troubles du sommeil, une fatigue accrue, des difficultés de concentration et une inquiétude diffuse pour l’avenir. Autant d’éléments qui pèsent directement sur la qualité du travail, l’engagement et la coopération. Pour les managers, l’éco-anxiété n’est plus un sujet périphérique : elle devient un enjeu central de pilotage du travail, dans un contexte où la détresse psychologique au travail atteint déjà des niveaux alarmants en France.
Un terreau déjà fragilisé : détresse psychologique et burn-out
L’éco-anxiété ne surgit pas dans un vide. Elle se développe sur un terrain déjà largement fragilisé par les risques psychosociaux. Les enquêtes successives menées en France dressent un tableau préoccupant : le baromètre Empreinte Humaine / OpinionWay 2024 indique que 42 % des salariés se disent en détresse psychologique, dont 15 % à un niveau élevé, et 30 % se considèrent en risque de burn-out, avec 11 % en burn-out sévère. L’étude Axa/Ipsos 2025 va dans le même sens, avec 45 % de salariés français en détresse, en hausse de trois points en un an.
Cette fragilité n’est pas conjoncturelle : les données montrent une dégradation continue depuis 2020. En 2023, le baromètre Empreinte Humaine évoquait déjà 44 % de salariés en détresse psychologique et près de 28 % en risque de burn-out. Plus frappant encore, six salariés sur dix déclaraient ne plus se projeter jusqu’à la retraite en raison de leur état psychologique. Cette impossibilité à imaginer un futur professionnel soutenable ouvre un espace où les inquiétudes climatiques , par définition tournées vers l’avenir , s’installent et se renforcent.
Dans ce contexte, les événements climatiques extrêmes jouent souvent le rôle de « goutte d’eau » pour des salariés déjà à bout. Un épisode de canicule qui rend les locaux étouffants, des déplacements perturbés par des inondations ou des restrictions d’eau dans le quotidien : autant de signaux qui viennent amplifier une souffrance préexistante. L’éco-anxiété professionnelle apparaît alors comme une « couche » supplémentaire de vulnérabilité psychique, au croisement des enjeux de santé mentale et de transition écologique.
Quand le climat entre dans les bureaux : déclencheurs et manifestations de l’éco-anxiété au travail
Les vagues de chaleur prolongées en France en 2025 illustrent parfaitement la manière dont le climat s’immisce dans la vie au travail. Hélène Jalin souligne que ces épisodes ravivent une forme de solastalgie : l’environnement familier change, devient hostile, et ce changement s’impose dans les gestes les plus quotidiens , se rendre au bureau, travailler dans une pièce surchauffée, voir les espaces verts se dessécher. Ce sentiment de perte nourrit un climat émotionnel fait de tristesse, de colère et d’impuissance.
Au niveau individuel, l’éco-anxiété se manifeste par des ruminations sur le futur (« Que va-t-il rester pour mes enfants ? », « Mon métier a-t-il encore un sens dans ce contexte ? »), des troubles du sommeil, une difficulté à se projeter dans des projets de long terme, mais aussi par une irritabilité ou une hypersensibilité aux incohérences perçues dans l’organisation. Certains salariés rapportent une sensation de décalage intense entre l’urgence ressentie et le rythme de changement de leur entreprise.
Au niveau collectif, les managers voient apparaître des tensions nouvelles : contestation de certaines décisions jugées « non alignées » avec les enjeux climatiques, désengagement silencieux face à des projets perçus comme non durables, ou au contraire, surinvestissement militant de quelques collaborateurs, au risque de l’épuisement. L’éco-anxiété devient ainsi un facteur de recomposition des dynamiques d’équipe, avec des effets concrets sur la collaboration, la cohésion et la productivité.
Un phénomène genré et générationnel : quelles implications pour le management ?
Les études récentes montrent que la détresse psychologique, et par ricochet l’éco-anxiété, ne touchent pas tous les salariés de la même manière. Un article du Monde de janvier 2025, basé sur une enquête auprès de 3 000 salariés, fait apparaître qu’environ un quart des personnes interrogées se déclarent en mauvaise santé mentale, avec une prévalence nettement plus forte chez les femmes (un rapport d’un pour deux par rapport aux hommes). Les femmes cadres se révèlent particulièrement exposées, prises en étau entre surcharge de responsabilités professionnelles et charge mentale familiale.
Cette dimension genrée recoupe des facteurs de vulnérabilité bien documentés : insécurité socio-économique, manque de perspectives d’évolution, sentiment de devoir « tenir » coûte que coûte. Elle se conjugue à une sensibilité plus marquée, chez certaines salariées, aux enjeux éthiques et environnementaux, ce qui peut renforcer l’éco-anxiété quand l’entreprise ne semble pas à la hauteur des défis climatiques. Ce double fardeau , charge de travail et charge morale , doit être pris en compte dans les pratiques managériales.
La dimension générationnelle joue également un rôle clé. Les jeunes actifs, déjà plus touchés par la détresse psychologique selon les baromètres Axa/Ipsos et Empreinte Humaine, portent souvent une exigence accrue de cohérence écologique. Beaucoup expriment la crainte de voir leurs métiers devenir obsolètes sous l’effet des transitions climatiques, ou de « contribuer » à un système qu’ils jugent néfaste. Pour les managers, cela se traduit par des attentes fortes de transparence, de participation et de transformation réelle des modèles d’affaires.
Tension entre valeurs environnementales et réalités économiques de l’entreprise
Le rapport « European Consumer Sentiment » du BCG (juin 2025) souligne que 73 % des Français se disent inquiets de la situation politique et 70 % de la situation économique, des niveaux parmi les plus élevés en Europe. Dans le même temps, ils se révèlent très sensibles aux questions de durabilité. Ce double mouvement crée une tension : les salariés souhaitent travailler dans des organisations engagées sur le climat, mais subissent aussi la pression de contraintes budgétaires, de restructurations et de priorités court-termistes.
En interne, cette tension se traduit par un sentiment de dissonance : lorsque les discours RSE de l’entreprise affichent des ambitions élevées, mais que les actions concrètes paraissent modestes ou incohérentes, le sentiment d’impuissance s’accroît. Les recherches sur l’éco-anxiété montrent que ce sentiment d’impuissance face à « l’ampleur des changements nécessaires » est central. Il est d’autant plus fort quand le salarié a le sentiment que son organisation dispose d’un pouvoir réel, mais ne l’utilise pas suffisamment.
Pour les managers, la question devient délicate : comment tenir les objectifs économiques dans un climat des affaires dégradé , l’Insee rappelait en juin 2025 que le climat des affaires en France restait inférieur à sa moyenne de long terme, avec un indice à 96 , tout en répondant à la demande de cohérence écologique ? L’éco-anxiété rend les arbitrages managériaux plus visibles, plus discutés, et davantage chargés de sens moral. Ne pas les nommer, ou les traiter uniquement sous l’angle financier, nourrit la frustration et le désengagement.
Perte de sens, burn-out et quête de cohérence écologique
Les baromètres sur le burn-out en France convergent : la « perte de sens » est devenue un facteur majeur de souffrance au travail. Cette perte de sens se manifeste par la difficulté à voir la finalité utile de ses tâches, à se reconnaître dans les décisions de l’entreprise, ou à se projeter dans un avenir professionnel désirable. Dans les secteurs fortement émetteurs ou perçus comme peu durables (certaines industries, modes de consommation intensifs, etc.), cette perte de sens se combine particulièrement avec l’éco-anxiété.
De nombreux salariés témoignent d’une impression de « contribuer » à un système qu’ils jugent néfaste pour le climat, ce qui génère une souffrance morale spécifique. Ce conflit de valeurs peut mener au désengagement discret (faire le minimum), à des formes de résistance passive, ou au contraire à des ruptures plus radicales : démissions, reconversions vers des secteurs jugés plus vertueux, refus de certains projets. Le tout dans un contexte où plus de la moitié des salariés européens se disent touchés par le burn-out, avec 51 % des Français déclarant s’être déjà sentis au bord du burn-out, selon une synthèse Statista/CNews de 2024.
Pour les managers, cette quête de cohérence écologique peut être vue non comme une menace, mais comme un levier. Elle révèle un besoin profond de redonner du sens au travail, en alignant davantage les missions, les produits et les services avec les défis de long terme. Ignorer cette demande, c’est risquer d’accentuer la détresse et la fuite des talents ; l’intégrer dans la stratégie, c’est ouvrir la voie à des démarches de transformation plus mobilisatrices.
Le déficit de réponses managériales structurées
Les analyses des baromètres de santé mentale au travail (Empreinte Humaine/OpinionWay, Axa/Ipsos) et des synthèses professionnelles (Daf-Mag, SOS Burn Out France) pointent un constat récurrent : beaucoup de salariés perçoivent un manque de politique claire de prévention des risques psychosociaux. Changements organisationnels rapides, surcharge, intensification du travail, management par l’urgence : ces facteurs sont cités comme causes centrales du mal-être, bien avant les fragilités individuelles.
À cette insuffisance de politiques RPS s’ajoute, sur le terrain de l’éco-anxiété, un déficit de reconnaissance et de cadrage. Rares sont encore les entreprises qui nomment explicitement l’éco-anxiété comme un sujet de santé au travail. Les collaborateurs qui expriment leurs inquiétudes climatiques peuvent se sentir isolés, incompris, voire perçus comme « excessifs » ou « militants » dans des organisations qui continuent de traiter l’écologie principalement sous l’angle de la communication externe.
Ce décalage alimente un sentiment de désillusion et de frustration éthique. Quand l’entreprise ne s’adapte pas suffisamment aux enjeux de long terme , climat, transitions énergétiques, évolution des métiers , beaucoup de salariés y voient la preuve qu’elle ne protège ni leur avenir ni celui des générations futures. À terme, ce ressenti mine la confiance dans le management et fragilise le contrat psychologique qui lie l’individu à son employeur.
Pour les managers, un nouveau champ de compétences à développer
Les experts en santé au travail, dont Hélène Jalin, convergent : l’éco-anxiété n’est pas qu’une affaire de spécialistes de la psychologie ou de directions RSE. Elle devient un enjeu quotidien pour les managers de proximité, qui se retrouvent en première ligne pour absorber les inquiétudes, arbitrer les priorités et incarner la cohérence de l’entreprise. Leur rôle dépasse désormais la gestion de la charge de travail : ils doivent aussi composer avec des attentes fortes de sens, de transparence et de responsabilité environnementale.
Cela suppose de développer de nouvelles compétences relationnelles : capacité à écouter sans minimiser (« Ce n’est pas si grave »), à reconnaître les émotions liées au climat, à créer des espaces de discussion où les salariés peuvent exprimer leurs doutes sur le futur sans être stigmatisés. Les managers doivent également apprendre à clarifier ce qui relève de leur champ d’action , organisation du travail, choix opérationnels , et ce qui dépend de la stratégie d’entreprise ou du cadre réglementaire, pour éviter de porter seuls l’ensemble du poids moral.
Sur le plan organisationnel, gérer l’éco-anxiété implique de mieux articuler les politiques de santé mentale au travail (prévention du burn-out, gestion de la charge, accompagnement des transitions de carrière) avec les stratégies climat et RSE. Quand un plan de réduction des émissions ou de transformation des métiers est présenté, il ne s’agit plus seulement de montrer sa rentabilité, mais aussi sa capacité à répondre aux inquiétudes des salariés. Le manager devient ainsi un maillon clé entre la vision long terme et la réalité du terrain.
Pistes d’action concrètes pour intégrer l’éco-anxiété dans le management
Face à ce défi, plusieurs leviers concrets peuvent être mobilisés sans attendre une refonte totale des organisations. Le premier consiste à reconnaître officiellement l’éco-anxiété comme un sujet légitime de discussion dans l’entreprise. Intégrer cette dimension dans les diagnostics RPS, dans les enquêtes internes ou dans les entretiens annuels permet de la sortir de l’ombre et d’éviter la culpabilisation individuelle. Mentionner explicitement les impacts des événements climatiques extrêmes (canicules, inondations) dans les plans de continuité d’activité va dans le même sens.
Le second levier concerne la formation des managers et des équipes RH. Les sensibiliser aux mécanismes de l’éco-anxiété, à son articulation avec le burn-out et la perte de sens, leur donne des repères pour repérer les signaux faibles : ruminations sur le futur, discours très pessimistes, colère face aux décisions « non alignées », difficultés de projection. Ces formations peuvent être couplées à des ateliers de co-construction autour des enjeux de transition : comment verdir nos métiers ? Quels gestes concrets mettre en place dans l’équipe ? Comment rendre visibles les progrès réalisés ?
Enfin, un troisième levier clé est l’alignement progressif entre les discours et les actes. Cela ne signifie pas tout transformer en quelques mois, mais expliciter les arbitrages : pourquoi tel projet est-il priorisé ? Quelles contraintes le freinent ? Quelles marges de manœuvre existent réellement ? En donnant de la visibilité sur la trajectoire de transformation, en reconnaissant les limites et les contradictions, les managers réduisent le sentiment d’impuissance et restaurent, au moins en partie, la confiance et le sentiment de maîtrise.
L’éco-anxiété au travail n’est ni une mode ni un simple « sujet de jeunes ». Elle est le produit d’une conjonction puissante : dégradation continue de la santé mentale au travail, multiplication des événements climatiques extrêmes, incertitudes économiques et politiques, et montée des exigences de cohérence éthique vis-à-vis des organisations. Pour les managers, l’ignorer reviendrait à sous-estimer un facteur majeur de désengagement, de tensions et de fragilisation des équipes dans les années à venir.
À l’inverse, en la reconnaissant comme un enjeu à part entière du management, les entreprises peuvent en faire un moteur de transformation. Prendre au sérieux les inquiétudes climatiques des salariés, articuler santé mentale et stratégie climat, investir dans les compétences relationnelles des managers : autant de démarches qui ne visent pas seulement à réduire les risques psychosociaux, mais aussi à redonner du sens au travail collectif. Dans un monde en bouleversement, c’est peut-être là l’un des principaux défis , et l’une des plus grandes opportunités , du management contemporain.
